- В какой сфере и кому может понадобиться антикризисное управление?
- Часто владелец компании, работающей в промышленном строительстве, бьётся в потолок: чувствует, что есть потенциал, но, почему-то остается на том же месте и не может понять почему. Есть ситуации, когда у компании пошли убытки и собственник понимает, что надо что-то делать по-другому, иначе уйдет на дно. Или компания находится в ситуации перманентного кассового разрыва: деньги приходят и тут же уходят как в сухую землю.
К сожалению, собственники редко обращаются к сторонней помощи, когда в компании всё хорошо и есть простое желание что-то улучшить: например, автоматизировать бизнес-процессы. Было бы круто, если бы владелец и кризис-менеджер срабатывали не как пожарная команда. Я все чаще возвращаюсь к мысли сделать попытку привить бизнесу – в моем случае строительному - культуру превентивного консалтинга: чтобы не доводить до удаления гнилого зуба, а элементарно внедрить уход. Сегодня звучит как фантастика, так как строители – люди консервативные. Мне важно показать, что можно работать по-другому и вернуть тот кайф и драйв, который владелец испытывал, когда создавал бизнес.
- Правильно ли я понимаю, что сегодня среди собственников много тех, кто мечтает выйти из операционки?
- Я бы сказала, что эта мечта активно навязывается просторами интернета. Идет подмена понятий: вышел из операционки – стал свободным как птица. Однако это правда только наполовину. На смену одной операционке приходит другая.
В каждом конкретном случае нужно разбираться, что на самом деле собственник вкладывает в этот запрос. Есть вариант, когда владелец хочет поставить генерального директора, контролировать его по показателям, получать дивиденды и путешествовать по миру. Другой вариант: когда собственник хочет выстроить систему управления так, чтобы хватало времени и оперативку контролировать, и ещё парочку бизнес-проектов запустить. Есть те, кто от оперативки кайфует.
- В чем ценность антикризисного управляющего для владельцев компаний?
- Поэт Игорь Губерман сказал такую фразу: «Опыт не улучшил никого. Те, кого улучшил - врут безбожно. Опыт - это знание того, что уже исправить невозможно». Опыт сильно идеализируют и приукрашивают, а на самом деле, опыт - это часто очень больно и дорого. Ценны те специалисты, у которых есть опыт. Сегодня у меня есть возможность поделиться с владельцами тем, как не нужно действовать и сберечь их ресурсы.
Есть марафонцы, а есть спринтеры. По части антикризисного управления я марафонец. Это всегда игра в долгую, тут важна дисциплина, организованность, способность людей настраиваться на цель. Часто в начале нашей работы собственники имеют хороший настрой на изменения, а потом начинается проверка этого настроя на прочность. Сотрудники начинают говорить о том, что они и так нормально жили, а потом пришла Ирина, стала что-то придумывать… Советчики появляются из ниоткуда. И собственник оказывается в западне. Опасаясь потерять людей на рабочих местах, он начинает «сливать» проект выхода из кризиса. Это неприятный вариант развития событий.
Тут может начаться игра, а кто больше прав: консультант, сотрудники или сам владелец. Если у консультантов нет опыта, они могут проваливаться до уровня сотрудников и начать вредить проекту. Важно понять, что все плывут в одной лодке. Такая реакция окружения абсолютно нормальна. Важно выдерживать этот накал страстей, когда собственник начинается сомневаться. И моя задача поддержать, подсветить эту ситуацию: ты действовал на протяжении нескольких лет определенным образом и куда ты в итоге пришел?
На деле в период кризиса на владельца падает гигантская нагрузка. Успешным действием будет, расставляя приоритеты, максимально погружаться в каждый вопрос, слушать несколько мнений, анализировать и выбирать наилучшее для компании решение. В конечном счете спрос с него.
В условиях ограниченных ресурсов я всегда спрашиваю у собственника: «Вам по-честному или по-доброму?». Лить мёд в уши является стратегией некоторых консультантов и антикризисных управляющих, но не моей. При моей честности я допускаю, что у меня больше шансов потерять клиента. В этом же и моя ценность: задача при дефиците времени и средств найти корень проблемы и в максимально короткие сроки ее устранить.
Ещё одна важная ценность моего профессионализма – уметь «переваривать» миллиарды. У меня есть способность работать с большими деньгами. Для многих это страшно. А еще страшнее взять ответственность и показать собственнику все возможные варианты развития событий, вплоть до банкротства. Как это бывает неприятно - снимать розовые очки! Собственники, которые не были по ту сторону успеха – краха бизнеса, предбанкротного состояния и прочих подобных ситуаций – иногда не способны даже мысль эту допустить. А ведь в бизнесе от успеха до банкротства – по сути один шаг. Моя задача в том числе подготовить собственника к разному исходу событий и дать ему честный расклад. Я приветствую подход трех сценариев, когда ситуация раскладывается с пессимистичной точки зрения, реалистичной и оптимистичной.
- Какие часто повторяющиеся ошибки встречаются у владельцев строительных компаний?
- Чаще всего неправильно считаются деньги: нет бюджетов, отсутствует финансовое планирование, деньги легко тратятся, изначально неправильно рассчитана стоимости услуг. По сути, компания в части финансов плывет по течению. Такой подход работает ровно до того момента, когда не случится кризис и какой-то из проектов не начнет генерировать убытки. При неправильном учете это обнаруживается поздно, существенно снижая шансы на исправление финрезультата проекта.
Другая ошибка – слепое доверие к сотрудникам и отсутствие контроля за ними. Сотрудники рисуют собственнику идеальную картину состояния дел. Иногда они делают это намеренно, иногда - по незнанию или из чувства страха посмотреть правде в глаза. Создается иллюзия успеха и прибыльности бизнеса. А потом начинают всплывать проблемы. И вот собственник все больше и больше включается в оперативную работу: становится директором по строительству, потом начальником участка, потом прорабом на стройке... Далее от усталости он впадает в чувство вины, что не доглядел и начинает кусать локти. И вот тут, в этой ситуации мне помогает коучинг: немаловажно вытащить человека из этого состояния. Чувство вины и гнева направлено наружу, но по факту-то – внутрь, на себя: «Куда я смотрел!». Ошибка - отдавать свой бизнес на откуп. Это иллюзия, что другие люди будут также переживать за твое дело, как и ты сам. Доверяй, но проверяй.
- Почему собственнику бизнеса следует уделять большое внимание именно тому, как считаются деньги и строятся финансы?
- Расписываю типичную картину. В промышленном строительстве, как правило, контракты заключаются, когда проект ещё сырой и расчёты делаются при отсутствии достоверных данных. Важно понимать, что бюджет проекта Заказчика тоже сырой, но есть одно но: он утверждается на самом верху, тут еще банки участвуют, кредиты и пр. Шаг влево, шаг вправо – расстрел, поэтому заказчик всеми способами пытается эти цифры защищать. А способов не так уж и много. Заказчик в попытке сократить сроки проекта ломает технологический процесс производства работ, нагоняя на стройку подрядчиков, которые дышат в затылок друг другу. В конечном итоге самым слабым звеном в этой пищевой цепи является подрядчик. Так устроена система.
Поэтому подрядчику важно держать руку на пульсе, правильно вести учет доходов и затрат и вовремя сигнализировать заказчику о том, что теоретически рассчитанный бюджет на практике трещит по швам. Заказчик просит показать расходы. А подрядчик не может этого сделать, потому что у него не выстроены финансы. В этом месте начинается долгий переговорный процесс.
Часто на объекте не выстроена система учёта выполненных объемов, нет финансового планирования и бюджета. За этим следует отсутствие понимания, сколько потребуется денег в следующем месяце, сколько – в следующем квартале, в рамках бюджета ли живет компания или уже давно денег по проекту нет. Да здравствуют кассовые разрывы!
Тут еще заказчик не выполняет свои обязательства, при этом наседает по срокам, а письма в адрес заказчика неудобно писать. Многие вопросы на стройке по-прежнему решаются по-пацански.
Не стоит забывать и про кадровый голод.
Собственник опускается до прораба, перестаёт видеть стратегически, что происходит. Потеря позиции на наблюдательном пункте легко приводит к банкротству. А сегодня, если ты банкрот, наша система практически не дает шанса подняться второй раз.
«С божьей помощью», «Авось прокатит» - это, пожалуй, самая распространенная стратегия наших строителей.
Выглядит так, что выхода нет. Точнее, он один: бросить к черту этот строительный бизнес и пойти работать в найм.
На самом деле, для каждой из вышеперечисленных задач есть решение. И ключевым из них: начните правильно и вовремя считать цифры.
- Как можно успешно управлять крупным строительным бизнесом, не учитывая всех рисков?
- Я искренне уважаю труд строителей в нашей стране. Строители – это герои нашего времени. Поверьте, невозможно просчитать все риски, можно только выделить ключевые и минимизировать их негативное влияние.
Чтобы бизнес был успешным, очень много шестерёнок должны сработать одновременно правильно как в швейцарских часах. И удачу никто не отменял. Начнем с того, что образование у нас больше теоретическое, западная система управления проектами не выдерживает отечественных реалий и нашего менталитета. Учишься быть предпринимателем исключительно на собственном опыте, дорого за это платишь. Как факт - у 80% владельцев уровень финансовой и юридической грамотности ниже уровня выживания. Почему? Да потому что некогда, потому что строить нужно!
Важно помнить, что собственник не один, у него же команда, которая получает заработную плату. И если одно из звеньев не выполняет свою работу или делает это спустя рукава, то рушится вся остальная цепочка. Например, ПТО. В строительстве есть такой термин - незавершенное производство: то, что фактически выполнено, но еще не закрыто актами. Оно иногда составляет много миллионов, а собственник и не знает, что у него на такую сумму что-то не доделано, потому что ПТО плохо делает свою работу. А еще вовремя не проводится инвентаризация или проводится, чтобы отстали, на площадках имущество разворовывают, ведь «всё моё – твоё». У нас такой культурный код: если украдешь парочку тонн арматуры или шуруповерт, то собственник не обеднеет. Персональная ответственность у нас в ДНК не зашита.
Такие проблемы не только у строителей. Этому способствует и реалии: есть чёрный список работодателей, но нет чёрного списка работников. А сколько у нас таких работников, которые причинили многомиллионные убытки своим собственникам! Мы пришли в рыночные отношения, однако зачастую игра идет в одни ворота. Добавьте еще отсутствие квалифицированных рабочих, да и вообще желающих работать, загоняет владельцев бизнеса в угол.
Звучит это безнадежно. Важно помнить, что сила предпринимателя в том, что он, оценив реальность, находит лучшее решение для своего бизнеса. Теперь представьте, какими мощными являются строители, которые, несмотря на все вышеперечисленные барьеры, продолжают строить!
- Бывает ли, что клиенты обращаются к вам слишком поздно, когда ситуацию уже не исправить?
- Бывает. Здесь нужно правильно оценить клиента на входе: пациент скорее жив или скорее мёртв. Вселять в человека надежду на последней стадии заболевания - это нечестно. Если жизнь человека проверяют по пульсу, то в бизнесе нужно смотреть, что с деньгами. К денежному потоку привязаны все бизнес-процессы: пока там не будет порядка, работа не наладится.
Знаю историю, когда внимание консультанта было на найме, на каких-то внутренних процессах, а внимание самому главному вопросу – подсчету текущего финансового результата - не уделялось. Все эти действия по факту оказались неэффективными и, наоборот, создали дополнительный расход там, где уже были большие убытки. Действиями создавалась иллюзия того, что всё хорошо, а на самом деле все давно уже было плохо.
Пока мы с владельцем не определим, что с деньгами, нам будет сложно двигаться дальше. Это будет похоже на движение вслепую. На практике именно к деньгам собственники подпускают далеко не в первую очередь. И тут я в десятый раз призываю моих дорогих владельцев делать что-то по-другому. Здесь моя роль не завидная: я выступаю своеобразным триггером, медсестрой, которая вскрывает раны, чтобы их вылечить. Сначала это неприятно, а на выходе у нас здоровый и счастливый человек!
- Как работает бизнес-консультирование и когда ваши клиенты смогут увидеть первый результат?
- Если запрос клиента начинается с вопроса о финансах и меня просят построить новую финансовую модель, я начинаю с аудита. Деньги касаются всех сфер. Как правило, я привлекаю узких специалистов, которые есть в моей команде. Фиксируется точка А. Собственник называет мне точку Б. По результатам аудита я разрабатываю дорожную карту. И здесь я уже перечислила несколько конкретных результатов.
Могут ли быть такие результаты, как выход из операционки или внедренная система бюджетирования быстрыми? Пожалуй, нет. Я понимаю, что от игры в долгую все устают, и собственник хочет скорейших изменений, чтобы увидеть результаты и немного выдохнуть. Если клиент хочет поменять финансовую модель, общими усилиями, без сопротивлений настоящую и рабочую её можно сделать за пару месяцев. На автоматизацию процессов тоже уходит примерно пару месяцев. Чудес не бывает. Тут важно понимать: я или другой специалист - это не волшебник с палочкой, взмахнул – и все в ту же секунду поменялось. Старая система будет сопротивляться. И это нормально. Главное двигаться в заданном направлении.
- Какими проектами вы занимаетесь сегодня?
- Проекты, которым я занимаюсь сейчас, можно смело отнести к разряду смелых. Строительная компания находится не в Краснодаре, а ее филиалы располагаются по всей стране. Есть государственные и частные контракты с крупными корпорациями. Сейчас я помогаю собственнику выстроить финансовую систему, обучаем сотрудников, как нужно правильно считать деньги. Я повешу себе звёздочку на грудь, за то, что мне удалось за два часа скрупна посчитать текущий финансовый результат компании. Самое главное достижение: новая точка зрения собственника на финансы. С ним же мы провели коуч-сессию с целью разработки стратегии. Она легла в основу разработки дальнейшего антикризисного плана. Наряду с этим проектом, помогаю другому собственнику навести порядок на строительных объектах – провожу инвентаризации, чтобы была достоверная картина по имуществу. Параллельно стартует проект по внедрению финансовой системы в компании с оборотом более 1 млрд рублей, и это не стройка.
Совсем недавно я запустила свой ютуб-канал «О стройке с любовью», где я делюсь конкретными рекомендациями по улучшению той или иной области. Блогерство, как оказалось, не такая уж простая работа. Тем более, что моя целевая аудитория – мужчины-строители.
- Насколько легко люди бизнеса доверяют стороннему специалисту?
- Не легко. Причин недоверия несколько. Во-первых, это классическое недоверие, связанное с опасением разглашения конфиденциальной информации о компании. Во-вторых, недоверие к новому незнакомому человеку как к специалисту. А третья причина связана с тем, что владельцу приходится признаваться, что он был не прав. Признать себя неправым – это сложный шаг и большая победа на пути к изменениям. И дело вовсе не в публичном признании. Тут важно разобраться с собой, перестать себя ругать, истязать, собраться и идти в бой.
Я замечаю, что доверие зарождается тогда, когда человек начинает как минимум ощущать, что говорит со мной на одном языке. Настоящее доверие возникает того, что мой клиент получает ожидаемый продукт. Я предпочитаю отдавать больше, чем от меня ожидают, чтобы наше сотрудничество развивалось. Плюс ко всему не создаю иллюзий о том, что я фея-волшебница и хэппи-энд гарантирован. Кризис не всегда процесс управляемый. Иногда минимизировать последствия кризиса – тоже хороший результат. Главные принципы: это честность и открытость. Тогда можно всех победить!
- Для нашей страны антикризисное управление, бизнес-консалтинг, коучинг достаточно молодые направления. У нас это появилось намного позже, чем на Западе, и сейчас в России много недоверия к этому. Почему, на ваш взгляд?
- Мало настоящих специалистов и успешных кейсов. Вдруг помогаторов стало больше, чем предпринимателей. Как так? Собственнику легко почувствовать себя дураком, когда из каждого чайника тебе рассказывают, как жить, как бизнес вести, как людьми управлять. Люди, которые открыли бизнес на маркетплейсе, что-то там заработали, рассказывают людям из твердых ниш, как выйти из операционки. Для меня, как для человека, который работает в промышленном строительстве – это не совсем авторитетно, что ли. На стройке правила игры совсем другие, они жёстче, серьезнее. Это совершенно другой уровень ответственности.
Вкратце о том, как сегодня работает консалтинговый бизнес. Если вглядеться, консультант несет минимальную ответственность: дал консультацию, рекомендацию – хочешь бери, хочешь не бери, предоплату получил, главное. Так сказать, одним кейсом больше, одним меньше. А что, если в договоре зафиксировать конкретный результат и поделить ответственность между владельцем и консультантом? И тогда появятся письменные договоренности и в конце плодотворного сотрудничества продукт, который не только можно пощупать, но и кайфануть от него.
Мои наблюдения следующие: владельцы идут к брендовым консультантам, где продается идея за три дня или максимум три месяца стать в разы богаче и успешнее. Сейчас мы тебе прокачаем сознание, и ты взлетишь, пристегнуться не забудь. И я понимаю собственников: накопилась усталость от этих проблем, хочется меньшими ресурсами добиться быстрых результатов. На практике все чаще владельцы, платя большие деньги и не получая результат, увы вообще оставляют идею к кому-то обращаться. И это расстраивает.
Владелец должен быть успешным. И точка! Этого требует общество. Чтобы выживать, приходится казаться, а не быть. На бизнес-форумах видишь красивых и, на первый взгляд, успешных людей. Но сколько из них в предбанкротом состоянии никто не знает, а я предполагаю, что в сегодняшних реалиях - половина. Просто об этом не принято говорить: сразу станешь чужим, не таким «успешным», как все. Поэтому и доверять сложно.
- Ваш Telegram канал вы начали вести с темы наполненности жизненной энергией. В современном мире многие жалуются на ее отсутствие. Есть ли у вас рецепт, как наполняться этой энергией?
- В работе. Я не умею полноценно отдыхать. Энергия там, где человек получает кайф. Даже маленькие победы могут наполнять энергией. Я начинала свой Telegram канал с этой темы, потому что это был наиболее частый запрос у собственников: нет энергии, откуда её брать. А её нет, потому что эти люди работают за десятерых. Если я выполняю работу за своих подчинённых, я уже не вижу цель, я в оперативке. Так откуда взять энергию? Нужно выстроить операционку так, чтобы она была в кайф, либо так, чтобы выйти из нее и поставить правильных людей, которых вы будете контролировать, а сами черпать энергию из других проектов. Когда собственник вырастает из собственного бизнеса или тонет в операционке, это становится для него обузой, что мгновенно отражается на всех показателях, в первую очередь - финансовых. Сверяться нужно с самим собой.
- Почему руководители боятся делегировать полномочия?
- Тут без психолога не обойтись) А я к ним отношусь аккуратно и напоминаю, что коуч - это не психолог. То, что я обычно наблюдаю, это желание собственников быть значимыми, быть в центре, присутствует сверхценная идея быть главным. Есть какая-то вторичная выгода. Иногда это просто незнание, как.
Любое делегирование предполагает контроль, одно не может стоять в отрыве от другого.
Но всегда нужно помнить, если ты скинул делегирование бездумно, кто будет биться за твой бизнес? Даже если ты платишь этому человеку миллионы, он не будет этого делать. Это иллюзия. Есть мышление собственника, а есть мышление наемного сотрудника - это факт. Делегирование без контроля – деньги на ветер.
- В вашем Telegram вы рассказывали, что у вас раньше не было инструмента, как вытягивать себя из сложных жизненных ситуаций. И однажды вы нашли его. Расскажите, что это?
- Это цели. Как только сбился с пути, нужно тут же остановиться, чтобы оценить в моменте, что происходит и свериться с намеченным путём. А ещё я все время задаю себе вопрос: как так у меня получилось, что со мной случилась эта ситуация? Раньше у меня была обвинительная позиция в том, что страна не та, время не то, мир не тот, сотрудники не те. Но же есть собственники, которые собирают классную команду и зарабатывает хорошую прибыль. Как-то же у них это получилось.
- Знакомы ли вам сомнения, связанные с перфекционизмом?
- Конечно, во мне это присутствует, но, скажу сразу, отсутствие строительного и финансового образования меня не останавливает помогать людям с финансами. Когда приходят специалисты и начинают изъясняться сложным языком, чтобы пустить пыль в глаза - это делу не помогает. Я за то, чтобы объяснять понятным языком. Чем проще эксперт говорит, так, что даже ребёнок может понять, как выстроить финансы в строительной компании, тем круче этот специалист.
Во мне присутствует обыкновенное человеческое волнение, потому что реакция у людей может быть разная. Но перфекционизмом я никогда не страдала. Можно до бесконечности вылизывать бизнес-процесс, но главное - это финансы. Спустя годы опыта я пришла к тому, что двигаться в построении бизнес-системы без первого пункта – финансы - нет никакого смысла. Мне надо сразу посмотреть, как считаются деньги. Часто собственник пытается убедить меня в том, что его финансовый директор является крутым специалистом, достойным зарплаты в много тысяч рублей и уже 10 лет работает в компании. А я, как Станиславский, говорю: «Супер, но я не верю! Покажи мне, как у тебя это работает».
- Ирина, сегодня вы – антикризисный управляющий, бизнес-консультант и коуч. В какой момент вы поняли, что вы хотите заниматься этой деятельностью?
- Мой карьерный путь начинался с должности переводчика на стройке в Томске. Там возводился большой дерево-перерабатывающий завод. Поначалу работать в этой сфере для меня было страшно и непонятно, вместе с тем очень интересно. Команда составляла более тысячи человек. Поэтому сейчас я понимаю стройку с азов: от момента, когда утвержден бизнес-план до самого окончания, когда надо перерезать красную ленточку. На стройке особый дух, особая атмосфера. Даже сейчас мурашки по коже.
Моя основная сфера деятельности - антикризисное управление в промышленном строительстве. Так уж выходит, что клиенты обращаются ко мне, когда приходят к безвыходной ситуации: либо пан, либо пропал.
Большая стройка – это большая игра. А игра - это всегда бурные эмоции, удовольствие, страсть, постоянное движение, прекрасные друзья, партнеры, восторг от побед, и в том числе кризисы и давление. И если ты являешься участником строительного процесса, нужно просто быть готовым к тому, что жизнь заставит тебя смотреть на вещи с точки зрения кризис-менеджера. И это нужно и важно принять как норму. Путь из лежит через.
Что касается работы консультанта, то чаще всего это запросы на построение системы управления, когда собственник устал от оперативки или уперся в стеклянный потолок.
Коучинг - это вспомогательный инструмент для более глубокой работы с причинами, а почему так произошло и как начать движение вперед. Коучу я всех, а работаю преимущественно со строителями.
- Как вы к этому пришли?
- Два с половиной года назад строительная компания мужа упала в банкротство. Мы как семья до сих пор находимся в тяжелой ситуации, вместе с тем пережили уже многое. Например, были недалеки от развода. В тот момент я поняла, если бы рядом был тот, кто поддержал, помог справиться и разобраться с ситуацией, жизнь нашей семьи могла сложиться по-другому. Позже я узнала, что ситуация, которая произошла у моего мужа – далеко не единственная. Многие компании бы не рухнули и не исчезли, если бы компетентный специалист вовремя разобрал ситуацию и поискал хоть мизерный шанс выбраться из порочного круга. Таким образом, я пришла к этой сфере деятельности благодаря личной ситуации. Я поняла, что опыта помогать у меня уже достаточно. Увы, он пришел благодаря тому, что я 10 раз вставала на одни и те же грабли. Мне есть, чем делиться со своими клиентами.
- Сколько лет вы работаете в строительном отрасли и как давно вы являетесь кризис-менеджером?
- В строительной отрасли я работаю уже более 17 лет, с 2007 года. Тут я как рыба в воде: я живу по законам стройки на протяжении многих лет.
Моё консалтинговое агентство открылось в 2017-м году. Поначалу сама услуга представляла административное сопровождение строительных компаний: бухгалтерия, кадры, найм персонала, финансы и так далее. Это был оперативный консалтинг, своего рода бэк-офис.
В антикризисном управлении я работаю уже третий год. Я подключаюсь к компаниям, когда уже есть кризисная ситуация: кассовый разрыв, непонимание источника проблем, убытки, возникновение хаоса и т.д.
Увы, намного реже ко мне обращаются собственники на подъеме: когда компания резко выросла и нужно оперативно выстроить бизнес-процессы, иначе она не сможет дальше двигаться. В такой период тоже нужна помощь человека, который все это прошел, как я. Строители очень резко могут вырасти: сегодня в компании оборот 100 миллионов, а завтра она выигрывает тендер на миллиард. Система управления и сотрудники на местах к этому редко бывают готовы. Задача собственника образно: дать в руки работникам инструмент, который сможет в 10 раз эффективнее работать. Как правило, в моменте не до этого. Появляется хаос, эйфория от миллиарда очень быстро может улетучиться вместе с деньгами. Рост ведь не дает автоматического права быть на вершине Олимпа. Тут важно расставить приоритеты и направить энергию в нужное русло.
- Вы консультируете бизнесменов только в строительной сфере или в других тоже?
- Я консультирую владельцев из твердых ниш. Если ко мне приходит производственник, для меня это будет понятно, ведь стройка - тоже производственный процесс. Если ко мне придет агент по недвижимости, я могу дать совет личного характера, но не более, так как в этих сферах я не специалист.